UN TEAM CON DUE RESPONSABILI: COME RI-TROVARE LO SPIRITO DI SQUADRA. PERCORSO DI COUNSELING ORGANIZZATIVO DI GRUPPO

1 – ANALISI DEI BISOGNI: RAFFORZARE LA SQUADRA E TROVARE UN EQUILIBRIO AL VERTICE

Questo articolo intende raccontare un intervento di counseling organizzativo realizzato in un’azienda di grandi dimensioni, di produzione di parti meccaniche del Piemonte.

L’esigenza partiva dall’Ufficio Acquisti (7 persone) a seguito di un avvicendamento di personale che aveva portato a una nuova composizione della squadra, sia in termini di persone che di ruoli. Tra questi cambiamenti, uno dei maggiormente significativi, era la presenza di due responsabili, in quanto, per motivi contingenti, era stato individuato con largo anticipo, di colui che avrebbe preso il ruolo di responsabile, in vista del pensionamento del predecessore di lì a un paio di anni.

Dall’analisi dei bisogni, realizzata attraverso interviste, emergeva la necessità di sostenere i responsabili, affinché trovassero un equilibrio nell’esercizio della leadership nonché una modalità condivisa di gestione del team; dall’altro era necessario favorire la costruzione di uno spirito di squadra che, nel giro di pochi mesi si ritrovava radicalmente cambiata, con colleghi di lunga data e nuovi colleghi, e con due capi.

2 – RISULTATI OTTENUTI E METODO UTILIZZATO

Anticipo che i risultati attesi – a partire da quanto scritto dai partecipanti a fine corso e da un monitoraggio a due mesi dalla conclusione – sono stati pienamente raggiunti.

Ritengo che il metodo adottato – counseling organizzativo euristico relazionale – abbiano dato un contributo decisivo al successo dell’intervento.

In primo luogo si è lavorato in una logica sistemica, d’intesa con l’Ufficio Risorse Umane dell’azienda ed in articolare con la Responsabile della formazione, che si è fatta carico di tenere i collegamenti con l’Amministratore Delegato con i responsabili dell’Ufficio acquisti. L’altro elemento è avere realizzato l’analisi dei bisogni in forma allargata, con i “portatori di interesse” maggiormente significativi (Ufficio RU, AD, Responsabili Ufficio) per capire bene le istanze lette da vari ruoli.

E’ stata incentivata la trasparenza e l’assunzione di responsabilità condividendo – con il committente e i clienti – l’assunto che gli interventi sarebbero stati orientati in primis all’aumento della consapevolezza dei professionisti a cui erano rivolti e, a cascata, alla soluzione di problemi, che dovrebbe avvenire in forma autonoma, sebbene accompagnata. Nonostante in genere siano molto richieste non sarebbero state date ricette, non si sarebbero cercate scorciatoie. Sicuramente si sarebbero fatti dei passi, magari piccoli, ma realmente condivisi, e quindi destinati a perdurare.

L’insieme di questi passaggi sono stati essenziali per sancire l’accordo, in forma implicita ed esplicita, che gli interventi destinati al team iniziavano per volontà dell’azienda quanto dei professionisti coinvolti, e che al termine del percorso era necessario che i cambiamenti intervenuti fossero sostenuti e monitorati in una logica organizzativa. Viceversa, nei casi in cui questo non si realizza si lascia spazio all’illusione che un intervento esterno, per quanto qualificato possa “magicamente” portare a dei cambiamenti significativi e duraturi nei professionisti o nei team.

3 – PIANO DI INTERVENTO: PERCORSI INTRECCIATI A POTENZIAMENTO RECIPROCO

Il piano di intervento prevedeva due percorsi distinti, caratterizzati da essere ben focalizzati, brevi, ed interconnessi tra loro: l’accompagnamento dei due responsabili (tre incontri da due ore) sul tema della leadership; un percorso con il team (tre incontri da 4 ore) sulla ricomposizione dello spirito di squadra.

• 3.1 – IL PERCORSO DEL TEAM – Il filo conduttore del percorso con il team è stato costruire le condizioni affinché ognuno dei componenti potesse farsi conoscere e potesse ri-conoscere i colleghi come persone, come professionisti e come squadra alla luce dei notevoli cambiamenti intervenuti che, necessariamente, avevano portato aspettative realizzate in alcuni, infrante per altri. Aspettative da ricomporre in una cornice comune, passando da immaginari singoli a un immaginario collettivo, maggiormente adeso alla realtà.

  I temi che abbiamo esplorato nei tre incontri previsti hanno avuto come incipit una domanda, a cui è stata data risposta individualmente e collegialmente, attraverso specifiche esperienze.

  • Prima giornata: conosco davvero le persone con cui lavoro tutti i giorni?

  Il team individua le somiglianze e le differenze al fine conoscersi meglio e di più, in maniera più profonda e meno scontata

  • Seconda giornata: come funziona la comunicazione in questa squadra, come funziona tra noi e le altre aree aziendali?

  Il team individua le logiche di funzionamento e cosa può fare da subito per apportare un contributo positivo ai flussi comunicativi interni ed esterni.

  • Come squadra che stile di collaborazione abbiamo?

  Il team analizza ciò che connota il loro specifico modo di collaborare internamente ed esternamente al gruppo e specifica gli ambiti di miglioramento.

  Nella logica del metodo del Counseling organizzativo euristico relazionale per ogni argomento i partecipanti realizzano delle esperienze, semplici a e alla portata di tutti, di carattere analogico – attivazioni, storytelling, metafora, brainstorming, fiaba, visual learning – atte a favorire uno sguardo nuovo e maggiormente autentico rispetto a vecchie visioni di sé e del prossimo. La parola, a seguito di riflessione guidata, è sintetica e non giudicante, utilizzata in prevalenza per esprimere ciò che si sente e si pensa in quel momento e per collocare i significati emersi nel reale contesto organizzativo.

  Risultati: la parola ai partecipanti al termine del percorso

  Non c’è modo migliore di concludere un percorso che dare la parola ai partecipanti.

  Al termine del terzo incontro ho chiesto di scrivere in forma anonima su un cartoncino la risposta alla seguente domanda: “da questa esperienza cosa mi porto a casa ….” ecco le testuali parole:

  “Momenti di condivisione, confronto e ascolto sono fondamentali per formare e amalgamare il gruppo”; “approfondito la conoscenza dei colleghi”, “ho riflettuto sul modo di pormi all’interno del gruppo e con le altre aree”, “più strumenti per relazionarsi con gli altri”; il gruppo può fare la differenza e ognuno ne è responsabile”, lavorare in gruppo è più creativo del singolo”, “approfondite le relazioni, non lasciare in sospeso nulla”, “non fermarsi alla superficie”, “rispettare ed accogliere tutte le opinioni”, “uscire dagli schemi”; “mettersi in gioco”, “mai dare nulla per scontato”, “vivere nel presente per sfruttare quello che la vita ci riserva ‘stare nell’esperienza’”, “nel gruppo tutti dobbiamo ricevere ascolto”; “scoperta di aspetti dei colleghi che non conoscevo”, l’importanza dell’equilibrio quando si hanno più ruoli”, “possibilità di esplorare le proprie emozioni attraverso la metafora”; “una maniera diversa di vedere i miei colleghi”, “conferma di ciò che penso di loro e qualche sorpresa” GRAZIE!

  Risultati: la parola ai responsabili a due mesi dalla conclusione

  A due mesi dalla conclusione ho chiesto ai due responsabili una valutazione in relazione ai temi trattati nel percorso, riporto quanto è emerso: “abbiamo realizzato una ridistribuzione degli incarichi in maniera concordata con il team, che è risultata maggiormente funzionale per l’interno del gruppo; maggiore coinvolgimento di persone prima più marginali; durante il corso sono emerse aspettative latenti; il corso ha favorito una buona ricomposizione del gruppo dopo molte modifiche; il gruppo è maggiormente unito”.

• 3.2 – IL PERCORSO DEI RESPONSABILI – Il percorso nasceva in primis dall’esigenza di trovare un modo condiviso di gestire la leadership, in due e in contemporanea, in un unico team e, in seconda battuta, per sostenere la squadra in un’importante fase di transizione.

  La definizione degli obiettivi e il metodo utilizzato in questo percorso dedicato ai due responsabili ha seguito lo stesso iter descritto per il lavoro con il team. Sono invece cambiati temi e strumenti, orientati prevalentemente a favorire maggiore consapevolezza sullo stile personale di gestione della leadership, e per valutarne gli aspetti funzionali e disfunzionali. Nello specifico si è usato il metodo della supervisione (vedi articolo “Dopo il master? Una comunità di pratiche per la crescita continua dei counselor organizzativi”) utile ad indagare le prassi adottate fino a quel momento, i loro punti di forza, possibili ambiti di miglioramento. A integrazione è stato utilizzato lo strumento del questionario sul tema della leadership per ampliare lo sguardo e il perimetro della riflessione.

  Risultati: la parola ai diretti interessati

  Come per il team ho chiesto ai responsabili una definizione dello stato dell’arte a due mesi dal termine del percorso: “siamo allineati; stiamo seguendo un piano per la costruzione del futuro; buona collaborazione; buoni risultati rispetto alle tematiche affrontate nel percorso”.

4 – LA LOGICA ORGANIZZATIVA: LAVORARE CON LE PERSONE NON SULLE PERSONE

In questo intervento si sono realizzate le condizioni affinché non solo il cliente – il team ufficio acquisti – ma anche il committente avesse un comportamento coerente con l’obiettivo da raggiungere, ovvero “fare squadra!”. Nella fase di analisi dei bisogni, nell’allinearsi ad ogni passaggio e al termine dell’intervento, che ha visto una restituzione all’Amministratore delegato e al Responsabile di Produzione da parte della counselor, non da sola, ma con la Responsabile della formazione e con i responsabili dell’ufficio.

Lavorare con le persone e non sulle persone fa la differenza, in termini di efficacia, di efficienza, e soprattutto etica!

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